企業(yè)是否具備企業(yè)核心競爭力,其來源是什么？
銅牛網(wǎng)先生
企業(yè)是否具備企業(yè)核心競爭力,其來源是什么？
確定企業(yè)是否具有長期保護自己免于競爭對手沖擊的能力，叫做企業(yè)核心競爭力，也稱為確定企業(yè)是否具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，這是至關(guān)重要的。對于企業(yè)獲得長期成功和發(fā)展良好并保持盈利的能力而言，關(guān)鍵在于這種能力或優(yōu)勢是否可以持續(xù)，比如企業(yè)受到政府監(jiān)管保護的時候。如果你無法確定企業(yè)是否具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢（核心競爭力），那么你很難致力于對一家企業(yè)進行長期投資。
確定企業(yè)是否具有長期保護自己免于競爭對手沖擊的能力，叫做企業(yè)核心競爭力，也稱為確定企業(yè)是否具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，這是至關(guān)重要的。對于企業(yè)獲得長期成功和發(fā)展良好并保持盈利的能力而言，關(guān)鍵在于這種能力或優(yōu)勢是否可以持續(xù)，比如企業(yè)受到政府監(jiān)管保護的時候。如果你無法確定企業(yè)是否具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢（核心競爭力），那么你很難致力于對一家企業(yè)進行長期投資。
企業(yè)核心競爭力
如果你確實找到了具有優(yōu)勢的企業(yè)，確定其競爭優(yōu)勢的能力和持續(xù)力，對你而言至關(guān)重要。因此，當你分析一家企業(yè)時，你總是應(yīng)該問這兩個問題：
1、其他人復制或取代這一優(yōu)勢的難度如何？
2、他們多快能做到這一點？
公司的優(yōu)勢越是可持續(xù)的，公司就越有價值，因為公司可以在更長的時間內(nèi)保護其盈利能力。晨星公司前研究部主任，《巴菲特的護城河》的作者帕特•多爾西說：
我認為護城河（競爭優(yōu)勢）與內(nèi)在價值之間的聯(lián)系是，護城河能夠使在護城河內(nèi)有大量再投資機會的企業(yè)增值。一個擁有大量“護城河內(nèi)的”投資機會的企業(yè)比沒有競爭優(yōu)勢和再投資機會的企業(yè)具有更高的內(nèi)在價值，因為前者復合現(xiàn)金流的效率很高，而后者則被迫在次優(yōu)機會下使用現(xiàn)金。
例如，微軟公司的護城河可能會給投資者一定程度的信心，投資者會認為微軟核心業(yè)務(wù)的資本回報率將保持不變，但由于公司核心業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，生成的現(xiàn)金只存在于資產(chǎn)負債表或投資到“護城河外的”搜索領(lǐng)域（如“必應(yīng)”），它的增值效果甚微。相比之下，像在分散行業(yè)中運作的快扣或C. H. 羅賓遜等企業(yè)的護城河，增加了巨大的內(nèi)在價值，因為現(xiàn)金可以以非常高的收益增長率再投資于核心業(yè)務(wù)。增長、護城河和內(nèi)在價值之間的這種關(guān)系是理解何時真正值得為企業(yè)付出代價的關(guān)鍵。
本文將幫助你確定競爭優(yōu)勢的來源，并為你提供現(xiàn)實社會中正在擴大或退化的競爭優(yōu)勢案例。讓我們從確定競爭優(yōu)勢的共同來源開始。
一、競爭優(yōu)勢的共同來源
為了幫助你確定競爭優(yōu)勢的來源，我借鑒了晨星公司的幾個概念，該公司將這些概念作為其股票分析的基礎(chǔ)。帕特•多爾西將競爭優(yōu)勢的來源分為四類（多爾西將品牌忠誠度、專利和監(jiān)管許可統(tǒng)稱為無形資產(chǎn)），我將其分為六類：
1. 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟
2. 品牌忠誠度
3. 專利
4. 監(jiān)管許可
5. 轉(zhuǎn)換成本
6. 由于規(guī)模、位置或獨特資產(chǎn)而產(chǎn)生的成本優(yōu)勢
讓我們詳細看看每個來源。
來源＃1：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟 企業(yè)最強競爭優(yōu)勢的來源之一是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。如果更多的客戶使用它，其產(chǎn)品或服務(wù)就會變得更有價值，那么企業(yè)將從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中受益。當電話首次出現(xiàn)時，并不是每個人都有電話，但隨著更多的人獲得和使用電話，網(wǎng)絡(luò)變得更有價值。客戶成為了服務(wù)本身的一部分（網(wǎng)絡(luò)上的另一個節(jié)點），這意味著能夠連接更多人。
臉書的情況也是如此：當只為大學生服務(wù)時，它的價值對于非學生來說較低。后來由于它的客戶已經(jīng)發(fā)展到非學生，甚至已經(jīng)變得對中老年人更有價值，那么更多的客戶會再次創(chuàng)造更多的連接和訪問，以及更多的價值。
分時度假交換公司Interval Leisure是受益于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的另一個公司。當一個人購買分時度假時，他通常希望能夠在其他時間和地點交易他特定的一星期假期。分時度假交換公司為這些交易的分時度假客戶提供了一個網(wǎng)絡(luò)。客戶支付預(yù)付費就可以加入分時，可以訪問網(wǎng)絡(luò)中的所有其他分時度假交易商，那么，更多的客戶就意味著存在更多的地點和時間可供選擇。分時的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢對另一個客戶——分時度假開發(fā)商也很重要，他們知道，如果自己是網(wǎng)絡(luò)的一部分，出售分時度假并保留自己的客戶要容易得多。
想要把握住網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，你需要密切關(guān)注用戶的數(shù)量和質(zhì)量。即便你看到用戶數(shù)量在不斷增加，但更有價值的用戶轉(zhuǎn)移到了另一個網(wǎng)絡(luò)，那么，這可能意味著優(yōu)勢正在退化。
優(yōu)勢擴大的案例 貨幣轉(zhuǎn)賬企業(yè)西聯(lián)匯款一直在增加其網(wǎng)點的數(shù)量。 2002年，西聯(lián)匯款有151,000個營業(yè)網(wǎng)點，但到2009年底，已增至410,000個。重要的不是網(wǎng)點的數(shù)量，而是其質(zhì)量。西聯(lián)匯款已經(jīng)能夠與世界上一些最優(yōu)秀的代理商（如超市、便利店連鎖店、郵政系統(tǒng)或銀行）簽署獨家五年協(xié)議，當然，最優(yōu)秀的代理商是那些產(chǎn)生最多通信量的代理商。這使得西聯(lián)匯款網(wǎng)絡(luò)對于想要匯款或收款的顧客來說，更具有價值，因為他們擁有更多的網(wǎng)點可以收匯款。同時，西聯(lián)匯款的客戶越多，西聯(lián)匯款對其代理商就越有價值，因為西聯(lián)匯款與其競爭對手相比，能夠為代理商提供更多的客戶。
相比之下，西聯(lián)匯款最近的競爭對手是速匯金國際有限公司，該公司擁有200,000個網(wǎng)點［不到西聯(lián)匯款公司410,000個網(wǎng)點的一半］，僅處理西聯(lián)匯款客戶總金額的四分之一。它的網(wǎng)絡(luò)較弱，因為它為代理商提供的客戶資金少，并且為客戶提供的優(yōu)質(zhì)地點也更少。
優(yōu)勢退化的案例 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并不總是可持續(xù)的。你能猜到美國第一個第三方的收費卡是哪一個嗎？大多數(shù)人會回答美國運通、發(fā)現(xiàn)、維薩或萬事達卡，它們共同占據(jù)了當前信用卡消費的大部分。然而，正確的答案是大萊卡（Diners Club），它在20世紀50年代推出第三方簽賬卡業(yè)務(wù)時催生了一個新行業(yè)，并且擁有最多數(shù)量的商家和用戶；事實上，它非常成功，以至于美國運通一度甚至考慮將其簽賬卡業(yè)務(wù)出售給大萊卡！
然而，在接下來的幾十年中，競爭對手的涌入把大萊卡擠到市場的小角落里。大萊卡的競爭對手通過簽約新的商家和客戶，成功地建立了自己的網(wǎng)絡(luò)。雖然大萊卡堅持將簽賬卡作為其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但信用卡則為人們提供了更多的吸引力和實用性。競爭對手通過增加客戶數(shù)量（為他們提供免費卡） 抓住了機會，然后讓他們吸引最好的商家。如果你一直密切關(guān)注競爭對手與大萊卡對抗過程中的持卡人數(shù)量、商家和交易量，就能看到大萊卡網(wǎng)絡(luò)早在其第一大競爭對手跳出來之后幾年就開始衰落。
其他網(wǎng)絡(luò)退化的例子，可能還有社交網(wǎng)站“我的空間”，雖然它是美國最受歡迎的社交網(wǎng)站，但它很快就被新來的臉書所超越。在2008年12月，臉書的用戶不到6000萬，而“我的空間”的用戶接近8000萬。然而僅在一年后的2009年12月，臉書擁有超過1億用戶（增加4000萬），而“我的空間”的用戶接近6000萬（下降2000萬）。
來源＃2：品牌忠誠度 當客戶忠誠于品牌并且企業(yè)可以為品牌收取溢價時，品牌可以為企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手帶來巨大的優(yōu)勢。這通常涉及企業(yè)的定價能力。品牌實力導致競爭優(yōu)勢會因產(chǎn)品或服務(wù)的類型而異。例如，浴缸和淋浴配件的品牌忠誠度就低于飲料。
首先詢問客戶這個品牌代表什么意思。某些品牌名稱就暗示了用戶體驗，例如：
四季酒店的品牌意味著客戶將獲得至高無上的服務(wù)。因此，它可以為酒店收取更高的費用。
諾德斯特姆公司以其周到的客戶服務(wù)而聞名，例如退貨政策，周到的服務(wù)可讓客戶退回所購買的任何商店里的任何物品。
星巴克因在溫馨的氛圍中供應(yīng)優(yōu)質(zhì)咖啡而聞名。
要打造品牌，企業(yè)必須不斷加深消費者心中的品牌印象。一旦企業(yè)停止對消費者心中的品牌進行投資，那么，品牌價值可能會下降。當管理層開始削減開發(fā)、營銷和促銷費用以節(jié)省開支時，就可以看到這一點。這導致品牌以短期節(jié)省的代價遭受長期身份的損失。
在其他情況下，管理層會通過對產(chǎn)品的價格進行打折，來銷售多余的庫存，但這可能會導致品牌價值在顧客心中慢慢降低。例如，與競爭對手古馳（Gucci）相比，奢侈手袋制造商路易威登能夠連續(xù)以更高的價格出售手袋，因為路易威登通過避免超支的狀況來提高產(chǎn)品價格，打造品牌，而不是通過打折銷售的方式。相比之下，古馳則更頻繁地進行存貨打折。路易威登首席執(zhí)行官圣•卡斯利說：“我們從不廉價出售，就算其他品牌都打折了，我們也絕不會這樣做。因為當客戶購買我們?nèi)我庖环N產(chǎn)品時，他們不希望在3周后看到這件產(chǎn)品打折，所以我們不這樣做。”
湯米•希爾費格（美國服裝品牌）是另一家在削弱其品牌時受到影響的公司。多年來，湯米•希爾費格利用其紅白藍三色旗幟和商標，制作了高檔的圖像。但是，當該公司廣泛接觸中產(chǎn)階級消費者時（之前，他們偶爾進入該市場），該品牌影響力度就會被削弱。這導致它失去了作為一個大品牌的地位。于是，湯米•希爾費格開始從傳統(tǒng)的校園風格轉(zhuǎn)變?yōu)槲蜗螅m然這有助于湯米•希爾費格將銷售額從1998年的8.47億美元增加到2000年的19億美元，但最終疏遠了許多客戶。隨著銷售額的增加，湯米•希爾費格的股票價格在1999年7月達到頂峰，每股40美元，但隨著客戶的流失，在該公司于2006年5月10日被私人收購時，股價跌至每股16.60美元。
最近，私人標簽產(chǎn)品（PLs）已被證明對曾經(jīng)的雜貨、家庭用品和非處方藥品領(lǐng)域強大的民族品牌，構(gòu)成了巨大威脅。根據(jù)自有品牌制造商協(xié)會的統(tǒng)計，“在美國的超市、藥品連鎖店和大規(guī)模商品銷售商中，私人品牌現(xiàn)在幾乎占了每四件產(chǎn)品中的一件。”在美國和其他許多國家，產(chǎn)品的品牌可以用來輕松比較某些物品，如食物和藥物。對于這些具有私人品牌的產(chǎn)品來說，生產(chǎn)、營銷和促銷的成本通常較低，而零售商則因其銷售利潤率較高而受益。在某些情況下，全國性品牌不得不降低價格以保持競爭力。
許多私人標簽的產(chǎn)品不僅僅更便宜，而且質(zhì)量更差。隨著私人標簽的產(chǎn)品在多個價格點和質(zhì)量水平（特別是優(yōu)質(zhì)水平）的出現(xiàn)，這些多層次的產(chǎn)品已經(jīng)獲得了可觀的市場份額：事實上， 2010年，尼爾森的一項研究顯示，私人品牌已經(jīng)占據(jù)了17%的市場份額。相比較高露潔（Colgate），私人標簽品牌售賣出了更多的漱口水和洗碗皂，而食品包裝和垃圾袋的出售，也比高樂士更高，這個結(jié)果令人欣喜。但是，也有一些產(chǎn)品受到的影響較少， 2010年尼爾森研究也發(fā)現(xiàn)，私人標簽品牌的市場份額從乳制品的40%到酒精飲料的不到1%不等。
來源＃3：專利 專利可以成為保護品牌的方式之一，因為它們在17到20年內(nèi)從法律上保護了產(chǎn)品或服務(wù)免于競爭對手的沖擊。確定專利是否會為企業(yè)帶來價值的最好方法，是了解它是否具有任何產(chǎn)品或許可收入能夠證明自身的商業(yè)價值。毫不奇怪，制藥公司擁有極其寶貴的專利：例如，輝瑞制藥（Pfizer）的立普妥藥品系列專利，是輝瑞制藥四分之一銷售額的基礎(chǔ)，約為110億美元。 2009年，芯片組設(shè)計公司高通（Qualcomm）的109億美元收入幾乎都與其在碼分多址和3G手機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的專利有關(guān)。
研究和了解制藥行業(yè)的專利很容易，因為專利中有很多關(guān)于藥物潛在市場規(guī)模的信息，也就是說制藥行業(yè)的專利信息，大部分在流通于市場的藥物中。而基于技術(shù)的專利，便難以評估。例如，特信華科技已獲得專利技術(shù)，使筆記本電腦和手機等設(shè)備能夠在產(chǎn)品中含有更多硅，我們很難分析將來該公司會制造多少此類產(chǎn)品，以及哪些產(chǎn)品將采用特信華的專利技術(shù)。
盡管它們提供了保護專利的方式，但專利的使用壽命有限，需要加以注意，不要為其分配太多的價值。奧本大學商學院院長保羅•波勃羅夫斯基曾開玩笑說，專利與他的黑漆皮鞋一樣有價值。《公司》雜志的記者大衛(wèi)•弗里德曼解釋說：“問題在于對長期的專利加以保護并不實用，因為新技術(shù)將取而代之。因此，一個行業(yè)中存在的創(chuàng)新或技術(shù)變革越多，專利作為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢保護來源的價值越低。”
來源＃4：監(jiān)管許可 監(jiān)管許可和批準還可以通過限制競爭來創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。例如，西聯(lián)匯款受益于旨在禁止洗錢的法律制度。
如果優(yōu)勢的來源是監(jiān)管，那么，你可以花時間密切監(jiān)控來自監(jiān)管實體的立法威脅，無論是在華盛頓還是在州或當?shù)卣k公室。密切監(jiān)控影響立法的說客，可以訪問整體上支持或反對某行業(yè)團體的網(wǎng)站，或閱讀關(guān)于新法律或立法變更對行業(yè)產(chǎn)生的影響的文章。
來源＃5：轉(zhuǎn)換成本 為什么你不會購買同等質(zhì)量下價格更低的產(chǎn)品，或是相同價格下質(zhì)量更好的產(chǎn)品呢？答案是，更換產(chǎn)品可能會產(chǎn)生額外的成本，或者你堅持獲得的收益會減少。這些通常被稱為轉(zhuǎn)換成本，就像你在更換手機供應(yīng)商時所引發(fā)的成本一樣。
轉(zhuǎn)換成本的強度等級，取決于產(chǎn)品或服務(wù)滲透到客戶的需求程度或使用它所需的培訓量，培訓量也就是客戶花費在產(chǎn)品上的培訓程度，想想你在學習新軟件時要面臨多少培訓，如果企業(yè)在更換產(chǎn)品時不得不重新培訓自己或員工，則會出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本。
例如，高端金融和交易信息提供商彭博通過大量培訓將其服務(wù)滲透到客戶，因此這些客戶改變并花時間學習其他產(chǎn)品是沒有意義的。對企業(yè)來說，額外的培訓時間比轉(zhuǎn)換成低價競爭所節(jié)省的成本還重要。此外，由于其許多客戶都是交易商，與其交易規(guī)模相比，每年可節(jié)省數(shù)千美元的較低成本服務(wù)，所帶來的好處很少。最后，當客戶學習任何新系統(tǒng)時，也有可能出現(xiàn)錯誤。
為了解轉(zhuǎn)換成本提供的優(yōu)勢是否在減少或改善，需要密切關(guān)注公司的客戶留存率。例如，布萊克伯德公司是向教育機構(gòu)提供軟件應(yīng)用程序和服務(wù)的領(lǐng)先供應(yīng)商。該公司的軟件能夠讓學生在傳統(tǒng)課堂環(huán)境之外，與老師、同學以及課程材料進行交流互動，增強了學習體驗。布萊克伯德公司的產(chǎn)品每天由學生、家長和管理員使用，并且該軟件深深植入學校的其他信息系統(tǒng)中，例如，教授可以在班級網(wǎng)站上發(fā)布數(shù)字材料。而布萊克伯德公司的高客戶留存率，也反映了企業(yè)與客戶之間的嵌入性或黏性。對于其超過90%的產(chǎn)品而言，布萊克伯德公司的客戶留存率大約是最接近該公司的競爭對手的5倍，但是，如果這一留存率開始下降，這可能表明布萊克伯德公司的競爭優(yōu)勢正在遭到威脅。
來源＃6：成本優(yōu)勢 成本優(yōu)勢包括諸如規(guī)模經(jīng)濟和有利位置等因素。成本優(yōu)勢越結(jié)構(gòu)化，就越具有可持續(xù)性。例如，通過將呼叫中心轉(zhuǎn)移到印度來降低成本，這將提高企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢，但大多數(shù)競爭對手也可以通過同樣的做法來縮小這一優(yōu)勢。
規(guī)模經(jīng)濟是一種更具結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢。隨著已投入固定成本的企業(yè)在持續(xù)增長，其單位成本也在下降。這樣，與競爭對手相比，它可以為其產(chǎn)品或服務(wù)收取較低的價格。這就擴大了競爭優(yōu)勢并使其更具可持續(xù)性。
企業(yè)根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟創(chuàng)造優(yōu)勢的方式多種多樣，其中包括通過整合分散的行業(yè)等方式來提高效率。
通過行業(yè)整合獲得成本優(yōu)勢 在大型且分散的市場中，尤其是那些已經(jīng)商品化的市場中，經(jīng)常可以看到具有低成本優(yōu)勢的企業(yè)獲得市場份額。市場份額越高，客戶的選擇越有限，這使得市場中優(yōu)勢企業(yè)更具有優(yōu)勢。
例如，實驗室公司和奎斯特在實驗室測試業(yè)務(wù)的整合中都扮演著重要角色。在20世紀90年代初期，有七八個國家實驗室公司都進行了相同類型的測試。隨著實驗室測試補償逐漸落入健康維護組織，健康維護組織要求降低價格。實驗室公司和奎斯特收購了其他業(yè)務(wù)以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，并與健康維護組織簽約以提供較低的定價。雖然最終客戶可以選擇使用其他實驗室，但是實驗室公司和奎斯特已經(jīng)達到的規(guī)模，使其競爭對手難以對產(chǎn)品的定價進行匹配。其他實驗室很快發(fā)現(xiàn)，他們的現(xiàn)有客戶不希望為非合同測試支付更高的共同支付費用，從而導致其他實驗室競爭失敗。
通過良好的地理位置獲得成本優(yōu)勢 只要企業(yè)具有競爭對手無法輕松復制的地理位置，就可以為企業(yè)帶來成本優(yōu)勢。例如，美國某些地區(qū)的水泥廠在住房和公共建設(shè)對當?shù)厮嘈枨笤黾拥那闆r下就能獲利。因為建造新的近距離的水泥廠很困難，而且由于重量因素，遠距離輸送水泥的效率較低，所以這些水泥廠的價格能夠比大多數(shù)競爭對手的價格還要低。
二、最佳的可持續(xù)競爭優(yōu)勢是結(jié)構(gòu)性的
當客戶在很長時間內(nèi)可以選擇使用的產(chǎn)品或服務(wù)很有限時，競爭優(yōu)勢很可能是結(jié)構(gòu)性的。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢可能是監(jiān)管、優(yōu)質(zhì)地理位置或更好的分銷網(wǎng)絡(luò)的結(jié)果。例如，想想你的小區(qū)里具備便捷通道、可見度和良好位置的房地產(chǎn)，那么，這個位置通常將能夠向零售商收取更高的租金，因為它位于眾多顧客前來購物的好地段。
當客戶在很長時間內(nèi)可以選擇使用的產(chǎn)品或服務(wù)很有限時，競爭優(yōu)勢很可能是結(jié)構(gòu)性的。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢可能是監(jiān)管、優(yōu)質(zhì)地理位置或更好的分銷網(wǎng)絡(luò)的結(jié)果。例如，想想你的小區(qū)里具備便捷通道、可見度和良好位置的房地產(chǎn)，那么，這個位置通常將能夠向零售商收取更高的租金，因為它位于眾多顧客前來購物的好地段。
識別結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢的最好方法是從客戶選擇的角度來看它：可供客戶選擇的產(chǎn)品或服務(wù)是否有限，還是客戶有多種選擇？例如，如果你要購買嬰兒配方奶粉，則僅限于兩種主要產(chǎn)品：美贊臣和雅培奶粉。相比之下，在選擇餐廳時，你有無數(shù)的選擇。
結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢通常是最可持續(xù)的優(yōu)勢。基于結(jié)構(gòu)特征的競爭優(yōu)勢越多，企業(yè)對管理執(zhí)行等因素的依賴程度越低。例如，債券評級公司穆迪和標準普爾都具有強大的結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢，因為政府限制了通過監(jiān)管發(fā)布評級的公司數(shù)量，因此他們更少依靠良好的管理。相比之下，一家餐廳（零售業(yè)，從整體上來說）在管理水平上有很大的依賴性，因此他們的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢更少。
三、為什么很難找到具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)
對于大多數(shù)企業(yè)來說，競爭優(yōu)勢在很長一段時間內(nèi)是不可持續(xù)的。競爭優(yōu)勢總會到期。即使企業(yè)看起來很優(yōu)秀，并且創(chuàng)造了最強大的財務(wù)指標，它也可能處于失敗的邊緣。如果一家企業(yè)不能成功創(chuàng)新和自我保護，那么競爭對手總會存在并且威脅你。
例如，索尼（Sony）了解到，當它創(chuàng)造一種新產(chǎn)品時，其他消費電子產(chǎn)品制造商在不到一兩年的時間里就可以仿制該產(chǎn)品。因此，當管理團隊決定如何進行產(chǎn)品定價時，他們將其定價在18至24個月內(nèi)能夠收回投資的水平。
大多數(shù)優(yōu)勢都是暫時的，例如，當企業(yè)推出優(yōu)于競爭對手產(chǎn)品的新產(chǎn)品時，許多優(yōu)勢會隨著時間推移而下降。例如，微芯片制造商英特爾在推出新芯片后，曾長期獲取超額利潤。其原因是，過去英特爾在芯片制造方面面臨的競爭較少。計算機制造商愿意向英特爾支付額外費用，以擁有最新的微處理器，使自己脫穎而出。然而，隨著越來越多的競爭對手進入這個行業(yè)，英特爾在新芯片上獲得高于平均水平的利潤空間更小了，競爭優(yōu)勢也會下降。
尋找具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)越來越難，原因如下：
消費者對產(chǎn)品或品牌的忠誠度較低。從私人標簽產(chǎn)品如何繼續(xù)從品牌產(chǎn)品中獲得市場份額就可以看出。
加劇的全球競爭降低了大多數(shù)行業(yè)（如制造業(yè)）新進入者的標準。例如，全球競爭幾乎已經(jīng)讓美國的鞋類制造業(yè)關(guān)門大吉，這些制造商的產(chǎn)量從1999年的1.21億雙鞋降至2007年的僅3100萬雙。
技術(shù)進步縮短了許多競爭優(yōu)勢的生命周期，讓我們仔細看看這個原因。
當競爭優(yōu)勢受到技術(shù)變化或快速發(fā)展的新興行業(yè)的影響時，競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性較差。技術(shù)變革在擴大客戶選擇時威脅到競爭優(yōu)勢，無論是通過更低的價格提供相同的產(chǎn)品，還是通過以相同或更低價格提供更高的利益。在這里舉幾個例子：
圖書零售商巴諾收取書籍溢價的歷史能力，被在線零售商亞馬遜網(wǎng)站削弱，該網(wǎng)站能夠以較低的價格銷售圖書，因為它沒有因商店租賃形式而產(chǎn)生的較高開銷。
互聯(lián)網(wǎng)降低了許多企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。例如，與低成本網(wǎng)站相比，報紙失去了絕大多數(shù)的分類廣告客戶以及大部分利潤。
某些企業(yè)的其他業(yè)務(wù)正在終端下滑，因為他們的產(chǎn)品和服務(wù)正在被來自競爭對手的新產(chǎn)品和改進產(chǎn)品取代，這些產(chǎn)品和服務(wù)超出了他們所提供的范圍。例如，撥號上網(wǎng)服務(wù)美國在線的競爭優(yōu)勢已經(jīng)被高速提供商大幅度削弱。
在所有這些例子中，無論是因為成本較低還是收益較大，客戶選擇的變化都是由于技術(shù)的變革。
四、當心僅憑巧合取勝的企業(yè)
通常，當投資者問及企業(yè)為什么具有競爭優(yōu)勢，以及是否存在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的某些條件時，他們通過競爭優(yōu)勢來看待企業(yè)過去的成功。但許多企業(yè)過去的成功可能只是得益于巧合而已。
例如，當計算機的價格下降，更多的消費者可以購買個人電腦時，戴爾能夠在價格上擊敗競爭對手，因為它是所有電腦制造商中成本結(jié)構(gòu)最低的。相比之下，其他計算機制造商被困在分銷協(xié)議中，這增加了計算機的成本。然而，隨著時間的推移，戴爾的競爭優(yōu)勢已經(jīng)受到削弱，因為競爭對手現(xiàn)在以較低或相同的價格制造電腦。
五、大部分投資收益是在企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢時完成的，而不是在其之后
在你了解競爭優(yōu)勢的來源時，重要的是要記住，股票的最大收益通常是在企業(yè)正在研究和創(chuàng)造其競爭優(yōu)勢時形成的，而不是在它已經(jīng)開發(fā)起來之后。例如，我們都知道沃爾瑪具有競爭優(yōu)勢，但當沃爾瑪開始成長并開始創(chuàng)造競爭優(yōu)勢時，投資者才獲得了最大的股票投資收益。
最好的情況是，你希望找到那些處于建立競爭優(yōu)勢的早期階段的企業(yè)，但企業(yè)創(chuàng)造其競爭優(yōu)勢可能需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時間，并且很難看到競爭優(yōu)勢的建立，因為在大多數(shù)情況下，企業(yè)在這段時間內(nèi)正在虧損。例如，在線零售商亞馬遜在利用其資本快速擴張客戶基礎(chǔ)并開拓市場以達到更有效率的運營與實現(xiàn)盈利之前，虧損了8年的資金。區(qū)分企業(yè)是正在建立競爭優(yōu)勢還是浪費資金的最好方法，是監(jiān)控企業(yè)所服務(wù)的客戶數(shù)量。亞馬遜網(wǎng)站的投資增加了其服務(wù)的客戶數(shù)量。相比之下，失敗的企業(yè)是那些不斷花錢但不增加其服務(wù)客戶數(shù)量的企業(yè)。
尋找那些通過投資研發(fā)或明智地投入市場營銷成本，來提高產(chǎn)品認知度，使用卓越的價值主張或獨特吸引力，繼續(xù)推動產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的企業(yè)。例如，即使收入下降33%，蘋果仍然致力于其研發(fā)計劃。如2001年的10-K報表所述，蘋果在2001年將其研發(fā)資金的支出增加了13%，其研發(fā)費用占銷售額的比例從2000年的5%增加到2001年的8%。在此期間，許多股東質(zhì)疑為什么蘋果會繼續(xù)增加開支，盡管其收入在下降。但是，正是由于在研發(fā)方面的支出，蘋果在2003年推出了iTunes音樂商店，并在2004年推出了iPod，這一階段蘋果在飛速發(fā)展。
要小心那些只模仿創(chuàng)新的企業(yè)。例如，沃爾瑪一直擁有用于零售的尖端信息技術(shù)系統(tǒng)，它是第一批投資條形碼掃描儀以提高效率的零售商之一（很難想象，但當時條形碼掃描儀被認為是革命性的成果）。幾年后，凱馬特添加了條形碼掃描儀，對其產(chǎn)生了幫助，但到那時，沃爾瑪已經(jīng)在使用下一代IT工具——私有衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)。
在信息技術(shù)和其他領(lǐng)域，凱馬特對沃爾瑪?shù)哪７虏⒉幌裎譅柆數(shù)膭?chuàng)新那樣有效，因而凱馬特的技術(shù)落后于沃爾瑪。
六、什么不是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢
將企業(yè)的競爭優(yōu)勢與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢區(qū)分開來非常重要。如果一家企業(yè)擁有良好的客戶服務(wù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品和知識豐富的員工隊伍，那么這些都是優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢往往可以復制。例如，一個小時內(nèi)回電話的企業(yè)優(yōu)于第二天回電話的企業(yè)，但競爭對手可以輕松地復制這一點，來增強客戶服務(wù)。但有些優(yōu)勢比其他優(yōu)勢更難開發(fā)，比如擁有非常博學的員工、優(yōu)秀的企業(yè)文化或高效的生產(chǎn)流程。
例如，在營利性教育行業(yè)，有一些優(yōu)勢很容易復制，有些則很難復制，如表4.1所示。
因此，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢包括難以復制的因素，如認證；而易于復制的競爭優(yōu)勢包括諸如易于瀏覽的網(wǎng)站等因素。
延伸閱讀：以客戶為出發(fā)點分析企業(yè)的重要性與方法
以上內(nèi)容就是企業(yè)是否具備企業(yè)核心競爭力,其來源是什么？的講解，轉(zhuǎn)載東方銅牛網(wǎng)上市公司分析文章 企業(yè)是否具備企業(yè)核心競爭力,其來源是什么？ 請注明地址。
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