1977年巴菲特致股東的信：投資股票的方式=買入公司的方式（連載
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《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習范本，其中體現的大師投資理念值得投資者反復研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》，每日兩篇，期待能對投資者有所幫助。
巴菲特致股東的信 1977
1977年本公司的營業凈利為2,190萬美元，每股約當22.54美元，表現較年前的預期稍微好一點，在這些盈余中，每股有1.43美元的盈余，系藍籌郵票大量實現的資本利得，本公司依照投資比例認列投資收益所貢獻，至于伯克希爾本身及其保險子公司已實現的資本利得或損失，則不列入營業利益計算，建議大家不必太在意單一期間的盈余數字，因為長期累積的資本利得或損失才是真正的重點所在。
紡織事業的表現遠低于預估，至于伊利諾國家銀行的成績以及藍籌郵票貢獻給我們的投資利益則大致如預期，另外，由Phil Liesche領導的國家產險保險業務的表現甚至比我們當初最樂觀的期望還要好。
通常公司會宣稱每股盈余又創下歷史新高，然而由于公司的資本會隨著盈余的累積擴增，所以我們并不認為這樣的經營表現有什么大不了的，比如說每年股本擴充10%或是每股盈余成長5%等等，畢竟就算是靜止不動的定存帳戶，由于復利的關系每年都可穩定地產生同樣的效果。
除非是特殊的情況(比如說負債比例特別高或是帳上持有重大資產未予重估)，否則我們認為 “股東權益報酬率”應該是衡量管理當局表現比較合理的指針，1977年我們期初股東權益的報酬率約為19%，這比去年同期稍微好一點，但遠高于本身過去長期以及當年美國企業整體的平均數，所以雖然我們每股的盈余成長了37%，但由于期初的資本也增加了34%，這使得我們實際的表現并沒有想象中那么好。
我們預期未來年度將很難再達到1977年這樣的報酬率水準，一方面是因為期初資本又增加了23%，一方面我們預期保險核保利潤率會在年底以前開始反轉，盡管如此，大家還是可以期待豐收的一年，而我們現在的估計是，雖然預測有其先天上的限制，我認為每股營業利益在1978年應該還有些許成長的空間。
紡織事業
1977年紡織事業的表現依舊低迷不振，過去兩年我們樂觀的預期紛紛落空，這或許也說明了我們預測能力的薄弱，或是紡織產業的本質，盡管一再地努力與掙扎，行銷與制造的問題依舊存在，雖然市場上面臨的困境與產業情勢相關，但也有不少問題是我們自己造成。
部份股東開始質疑我們是否應該繼續留在紡織產業，雖然就長期而言其投資報酬率明顯低于其它的投資，但我們的理由有以下幾個：(1)我們在紐貝福及Manchester的工廠都是當地最大的聘雇業者，員工的年齡偏高，缺乏轉換工作的能力，同時我們的員工及其公會也已經盡其所能地與經營階層配合努力改善成本結構及產品組合，以使我們的經營得以維持下去(2)管理階層也相當努力同時坦承面對產業的問題，尤其是在1965年經營權易主后，Ken Chace依然盡力盡力地協助我們把紡織部門產生穩定的資金流入轉到獲利更加的保險事業投資與購并之上(3)努力工作加上對制造與行銷組合的樂觀預期，我們的紡織事業在未來看起來應該可以維持一個起碼的利潤空間。
保險事業
我們的保險事業在1977年持續大幅地成長，早在1967年我們以860萬美元購并國家產險及國家海上火險公司(兩者為姊妹公司)的方式進軍保險業，當年他們的保費收入大約為2,200萬美元，時至今日，1977年的累積年保費收入已達1.51億美元，必須強調的是，在此期間，伯克希爾沒有再發行過任何一股新股以支應成長。
相反地，這600%的成長幾乎都是來自于國家產險本身的傳統業務的穩定成長再加上新創立的公司(包含1970年的Cornhusker產險、1971年的Lakeland火險、1972年的德州聯合保險、1973年的愛荷華保險及1977年的堪薩斯火險公司等)，以購并方式買下的(1971年的家庭與汽車保險、1976年現已更名為中央火險的Kerkling再保險以及1977年的賽普路斯保險公司)，以及最后透過行銷新業務-主要以國家保險名下進行的再保險業務所得。
總的來說，保險事業的表現還算不錯，但情況并非全然如此，過去十年來，我們也犯過一些大錯，不論是在產品或是人員方面，比如說我們在以下方面就曾遇到重大的困難：(1)1969年推出的保證責任險(2)1973年擴充佛羅里達邁阿密地區的家庭及汽車保險業務(3)目前尚未解決的航空”前置”安排(4)我們在加州的勞工退休金業務，我們相信這業務一旦改組完成應該還是相當有潛力。保險這行業雖然小錯不斷，但大致上還是可以獲得不錯的成果，就某些方面而言，這情況與紡織業剛好完全相反，管理階層相當優秀，但卻只能獲得微薄的利潤，各位的管理階層所學到的一課，很不幸一再學到的就是，選擇順風而非逆風產業環境的重要性。
1977年保險業核保的順風不斷地從后方吹來，保費大幅度的調整在1976年正式生效后，適時地抵消1974年及1975年慘痛的核保記錄，而由于保單的簽訂通常以一年為期，所以定價的修正通常必須等到換新約時，所以實際上費率的上漲一直等到1977年才充分反應在盈余之上。
可惜的是鐘擺再度開始擺蕩到另一方向，我們預估保險理賠成本以每個月1%的幅度增加，主要的原因除了持續性的通貨膨脹使得修復人體及財產的成本不停上漲，另一方面社會通膨，亦即社會及陪審團對于保單理賠范圍不斷擴大解釋的傾向，因此除非費率每個月也能同步上漲1%，否則核保利益肯定會縮水，只是最近保費調漲的速度明顯趨緩，所以我們預期下半年的核保利潤空間將大幅縮減。
講到這里，我們必須再度將殊榮歸予Phil Liesche，在核保部門Roland Miller以及理賠部門Bill Lyons的大力協助下，國家產險1977年在傳統的汽車及責任險業務方面又大放異彩，保費收入不但大幅成長，相較于其它同業不堪1974-75年的危機陸續退出市場，其優異的核保利益更屬難得，國家產險的核保利益大幅地成長，此外可供投資的資金亦迅速累積，只可惜這樣的情況維持不了多久，這些業者又會再度卷土重來，隨著市場緊繃情勢轉為寬松，費率又將變得失控，屆時我們又必須回復過去冷靜地接受保費收入銳減的考驗，嚴格的核保紀律絕對必須維持，如此我們才能抗拒直覺，眼睜睜地看著其它業者以瘋狂的價格搶走生意。
1977年由George Young管理的再保險部門改善了其核保的績效，雖然高達107.1的綜合比率不算理想(相關定義請參閱第12頁)，但至少趨勢是向下，此外再保險的保費收入依然貢獻大量的資金以供我們進行投資。
至于John Seward領導的家庭與汽車保險在各個方面都有重大進展，幾年前當該公司因核保大幅虧損，面臨倒閉危機時，John跳上火線，在他的管理之下，公司的營運漸上軌道。
John Ringwalt負責的Homestate業務旗下主要包含五家公司，其中堪薩斯火險在Floyd Taylor籌備下于1977年底正式營運，Homestate 1977年的保費凈收入達到2,300萬美元，三年前不過只有550萬美元，其余四家的年度綜合比率都低于100，其中Cornhusker甚至只有93.8，John在努力管理其它四家公司的同時，更讓Cornhusker過去七年有六年的綜合比率低于100，從1970年正式營運以來，該公司已順利成為內布拉斯加州傳統獨立經紀系統的領導業者，至于由Jim Stodolka帶領的Lakeland火險則榮獲1977年主席杯的頭銜，因為去年該公司的綜合比率最低，總的來說，Homestate集團的營運在去年大有進展。
我們旗下保險事業最新加入的成員是位于加州的賽普路斯保險，至于勞工退休金保險則因為是在1977年底以現金買下，所以其1,250萬美元的保費收入并未列入我們當年的營運記錄，賽普路斯與國家產險現有的勞工退休金保險業務不會合并，而會采用不同的行銷策略各自獨立經營，賽普路斯現任總裁Milt Thornton，在保戶、業務員、員工及股東方面的營運管理皆屬一流，對于能與他一起共事，我們相當期待。
保險公司提供的制式保單很容易為其它同業所模仿，他們唯一的產品就是承諾，保險執照不難取得，而費率也是公開的，這行業商標、專利、地點、企業年資、原物料等都不重要，消費者對于產品也很難產生特別的偏好，在企業的年報中，常�？吹接腥藦娬{自己不同于其它同業的特殊之處，有時這樣的說法有道理，有時沒什么道理，但不可否認的是，保險事業的本質使得經理人的表現，對于公司績效的影響具有舉足輕重的地位，很幸運的是與我們共事的是一群優秀的經理人。
保險事業的投資
過去兩年我們保險事業投入的資金成本(扣除對關系企業藍籌郵票的投資)已從原先的1.346億美元成長到2.528億美元，保險準備的成長，主要是由于保費收入的大幅增加，加上保留的盈余，是我們投資部位之所以大幅增加的原因，也因此，我們整體保險事業因為投資而增加的凈收益也由1975年稅前840萬美元的利益成長到1977年的1,230萬美元。
除了股利與利息收入之外，我們還實現了稅前690萬美元的資本利得，四分之一來自債券，剩下的則來自股票，至于1977年年底未實現的資本利得大約在7,400萬美元之譜，對于這個數字，就像任何單一日期的數字，(1974年底帳上有1,700萬美元的未實現損失)大家不必看得太認真，因為我們持股部位比較大的投資，往往要持有很長一段時間，所以我們的投資績效依據的是這些被投資公司在這段期間的經營表現，而不是特定時期的股票價格，就像我們認為買下一家公司卻只關心他的短期狀況是件很傻的事，同樣地持有公司部份所有權-也就是股票，我們認為只關心短期盈余或者是盈余短暫的變動也不應該。
離題一下，有一點很有趣足以說明上述情況，伯克希爾紡紗與Hathaway工業是在1955年合并成為伯克希爾 Hathaway公司的，再將時間往回推到1948年，在擬制合并的基礎下，當年他們合計稅前盈余達到1,800萬美元，旗下擁有十個遍布新英格蘭地區的工廠，員工人數一萬人，在當時的環境，他們算是經濟成長的重要動力之一，因為IBM在同一年度的盈余也不過2,800萬美元(現在的年獲利達到27億美元)，另外Safeway商店1,000萬、3M只有1,300萬而時代雜志則為900萬，然而在雙方合并后的十年內，累計營收雖然有5.95億，但結算虧損卻達到1,000萬美元，時至1964年，公司的營運僅剩兩家工廠，凈值更從合并時的5,300萬美元大幅縮減至2,200萬美元，所以我們可以這樣說，單一年度所透露出公司營運的景況實在是極其有限。
我們投資股票的選擇方式與買進整家企業的模式很相近，我們想要的企業必須是(1)我們可以了解的行業(2)具有長期競爭力(3)由才德兼具的人士所經營(4)吸引人的價格，我們從來不試著去買進一些短期股價預期有所表現的股票，事實上，如果其企業的表現符合我們的預期，我們反而希望他們的股價不要太高，如此我們才有機會以更理想的價格買進更多的股權。
我們過去的經驗顯示，一家好公司部份所有權的價格，常常要比協議談判買下整家要來得便宜許多，也因此想要擁有價廉物美的企業所有權，直接購并的方式往往不可得，還不如透過間接擁有股權的方式來達到目的，當價格合理，我們很愿意在某些特定的公司身上持有大量的股權，這樣做不是為了要取得控制權，也不是為了將來再轉賣出或是進行購并，而是期望企業本身能有好的表現，進而轉化成企業長期的價值以及豐厚的股利收入，不論是少數股權或是多數股權皆是如此。
這類的投資初期對于我們的經營利益的助益或許不大，舉例來說，1977年我們投資了1,090萬美元在資本城通訊公司之上，去年依照持股比例應可分得的盈余約為130萬美元，但實在反應在我們財務報表上的卻只有區區4萬美元的現金股利。
資本城擁有優良的資產與優異的管理階層，而這些管理技能同樣也延伸至營運面及資金管理面，想要直接買下資本城所要花費的成本可能是兩倍于間接透過股票市場投資，更何況直接擁有權對我們并沒有多大的好處，控制權雖然讓我們擁有機會，但同樣也帶來責任去管理企業的營運及資源，我們根本就沒有能力提供現有管理階層關于這些方面額外任何的助益，事實上，與其管還不如不管，更能得到好的結果，這樣的觀念或許很反常，但卻是我們認為比較合適的。
銀行業
1977年伊利諾國家銀行的資產報酬率約為其它規模較大同業的三倍，一如往常，這樣的成績，還搭配給予存戶最優惠的利率，同時維持風險最低流動性最高的資產組合，Gene Abegg在1931年以25萬美元成立這家銀行，在第一個完整的營業年度，盈余就達到8,782美元，從那時候開始，銀行就沒有再辦理任何一次增資，相反地，當我們在1969年買下該公司時，馬上就領到了2,000萬美元的現金股利，1977年的盈余更達到360萬美元，甚至比規模大他兩三倍的銀行同業還多。
去年現年80歲依然一馬當先專注于銀行營運的Gene，要求新的接任者接手，因此前奧瑪哈美國國家銀行的總裁Peter Jeffrey于3/1正式加入伊利諾國家銀行擔任新總裁。
老當益壯的Gene依然擔任董事長，我們預期該銀行仍將成為Rockford地區首區一指的銀行 (伊利諾州城市)。
藍籌郵票
我們再度增加對藍籌郵票的持股權益，截至1977年底，持有的股權比例大約是36.5%，藍籌郵票去年的表現相當不錯，營業利益達到1,290萬美元，此外還有410萬的已實現資本利得。
藍籌郵票持有80%股權的Wesco金融公司(由Louis Vincenti所管理)及持有99%股權的子公司喜斯糖果(由Chuck Huggins所管理)在1977年都有重大進展，自從喜斯糖果在1972年被藍籌郵票所買下后，就沒有挹注任何額外的資本，其稅前盈余從420萬美元成長到1,260萬美元，尤其難得的是喜斯所處的產業環境，幾乎沒有成長，若有需要伯克希爾的股東可向Mr. Robert(地址加州洛杉磯5801 South Eastern Avenue)索取藍籌郵票的年報。