經營營運資本如何影響企業的現金流
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如果你難以了解企業的營運資本需求，那么你很難預測企業的現金流。為了解決這個風險，你必須支付較低的股票價格。
1、計算企業的凈營運資本
營運資本的計算方法是從流動負債中扣除流動資產，流動資產是資產負債表項目，例如應收賬款和庫存，這些資產可以在不到一年的時間內轉換為現金。而流動負債是資產負債表項目，如應付賬款和短期債務，這些是在一年內到期的債務。
如果資本沒有離開企業，那么，營運資本的增加也被認為是現金流出。例如，即使企業仍然持有庫存，庫存增加也會消耗現金，因為企業無法獲得其在庫存中投入的現金，直到銷售該庫存，因此，企業不能將現金用于其他投資。你可以根據機會成本來考慮營運資本，在這種情況下，每當企業必須持有庫存或如果顧客延遲付款，企業就都喪失了使用現金的能力。企業只有通過更好地管理營運資本，做出諸如更快速地銷售庫存等行為，才能夠騰出現金，否則這些現金會被捆綁在庫存中。
2、企業所需的營運資本額
企業需要的營運資本數量，取決于資本密集程度和企業將庫存變為現金的周轉速度，委托或周期越短，捆綁的現金就越少，企業就可以將更多的現金用于其他內部運營。
我們可以從兩方面進行分析，一方面，大多數餐館只需要保留很少的現金，因為他們的庫存很快就變成現金。類似于餐館的企業，在提供服務之前，服務企業通常只需要很少或不需要庫存，因為客戶直接支付現金，企業就可以直接將此現金作為運營資金。另一方面，飛機制造商波音公司花費更多的時間將一堆鋼板和一堆電子器件變成飛機，因此，波音公司需要大量現金來滿足必要的現金墊付。
3、計算公司生成營運資本的能力：使用現金循環周期（CCC）
你可以用來衡量企業能夠將庫存和應收賬款轉換為現金，并支付其短期債務的主要工具是現金循環周期（CCC）。現金循環周期能夠計算現金投入庫存和應收賬款的天數，以及應付賬款支付現金流出的程度。企業轉移庫存并收回應收賬款的速度越快，并且可以延長其應付賬款的支付的時間越長，那么，經營性現金流就越高。下面是其公式：
庫存轉換期（未兌現庫存的天數）（DIO）：平均庫存/ （銷售總成本/ 365）
應收賬款轉換期（未兌現銷售額的天數）（DSO）：平均應收賬款/ （總收入/ 365）
應付賬款轉換期（未兌現應付賬款的天數）（DPO）：平均應付賬款/ （銷售成本/ 365）
如果你將銷售庫存的天數（DIO）添加到收回應收賬款的天數（DSO）里，則會得到庫存的總轉換期。例如，需要50天才能賣出庫存， 30天才能收回應收賬款。因此，你可以得出結論，通常需要80天（50 + 30）才能銷售賒賬庫存并收回應收賬款。
然后，你應該減去償還供應商所需的時間。例如，如果未兌現應付賬款的天數（DPO）為20天，則可以在80天內減去該天數，以得出將存貨轉換為現金所需的總時間，即60天。
企業可以通過以下幾種方式來改進現金循環周期：
通過盡快銷售其產品（高庫存轉換率）
通過盡快收取客戶付款（高應收賬款轉換率）
通過盡可能慢地支付供應商（低應付賬款轉換率）
表6.6列舉了一些具有不同現金循環周期的企業示例，從負數資本轉換周期（這意味著供應商正在為該業務提供資金）到高資本轉換周期，比如住宅建筑商托爾兄弟，為了經營需要保留大量庫存的空間。
計算你正在分析的企業至少5年的現金循環周期，檢查組成現金循環周期的每個部分，即未兌現庫存的天數（DIO）、未兌現銷售額的天數（DSO）、未兌現應付賬款的天數（DPO），就可以了解現金循環周期會隨著時間而改變的原因。
例如，寬帶衛星企業休斯通信公司將其現金循環周期從2008年的62天減少到2009年的39天，它是通過鼓勵客戶使用信用卡支付賬單，來加速應收賬款的收取，從而將未兌現銷售額的天數從70天減少到65天。此外，休斯公司還將其支付供應商的時間從2008年的48天增加到2009年的67天，這進一步幫助休斯公司騰出更多的現金流。在2008年期間，休斯股價從每股50美元以上降至2009年初的每股9美元，但由于休斯的管理層改善了現金流，使股票價格在2009年12月31日恢復至每股26美元。
4、確定營運資本的變化是否可持續
接下來，你要確定現金循環周期的改進或惡化，是可持續的還是暫時的。例如，在2007年開始的經濟衰退期間，許多企業改善了營運資本，因為他們被迫尋找額外的現金來為其經營提供資金。過去，他們在管理營運資本方面較少受到紀律處分，因為他們沒有面臨財務限制，但是，這些改進很多都是暫時的，而不是可持續的。
如果營運資本的改善是可持續的，那么所釋放營運資本中的每一美元都會增加現金流。但是，如果改進是暫時的，則需要調整現金流以使這些臨時改進標準化。例如，大多數企業可以拖延將要支付給供應商的資金，如果企業已將其未兌現應付賬款的天數從40天增加到45天，并且你認為改善不可持續，那么在計算該企業的現金循環周期時應該使用40天。同時，在某些時候，供應商可能會要求更嚴格的付款條件，因此延遲可能只是暫時的。
5、計算企業的負營運資本
當一家企業的流動負債多于流動資產時，它的營運資本為負，這意味著客戶和供應商正在為企業融資，這是一種較便宜的融資方式。例如，假設你擁有一家零售企業，你投入了100萬美元的庫存使用時間和地點，并且花費了100萬美元來建造商店。現在假設你可以在90天后向供應商支付50%的庫存資金，因為你的供應商允許你延遲投資付款并為你提供現成的現金供應，那么，你的前期資本投資將達到150萬美元，而不是200萬美元。
受益于負營運資本的企業具有一個共同特征，那就是來自經營活動的現金流超過凈收入。這里有兩個例子，從2009年開始：
在線零售商亞馬遜，經營現金流超過凈收入24億美元。
在線旅游網站艾派迪，經營現金流超過凈收入3.77億美元。
這意味著這些企業能夠從經營中而不是凈收入中產生更多的現金流。很多時候，過量的免費現金流投資于短期投資，例如現金，這會將產生的利息收入直接降到谷底。因此，這些企業將產生更安全的現金流。
6、銷售額不斷增長時，負營運資本只對你有利
你不能依靠負營運資本作為持續有價值的現金流來源，尤其是在增長不強勁的情況下。如果由于長期下降、需求沖擊或市場份額損失，導致企業出現重大衰退，那么該企業可能面臨償債能力的壓力。當企業停止增長時，無法進一步拖延債務，負營運資本的積極作用將扭轉和減少企業的現金流。如果增長速度放緩，企業將不得不向供應商支付現有現金余額，而不會持續支付日益增長的現金流。
例如， 2008年第三季度，戴爾的經營產生了負現金流（自1993年以來只出現過兩次）。第三季度初，產品需求穩定，戴爾正常訂購耗材，直到本季度中期，客戶因發生金融危機而停止下單。這意味著戴爾不能再繼續推遲其應付賬款余額，并且不得不用更多的現金來支付其應付賬款。到2008年第四季度，隨著需求的穩定并且戴爾的客戶恢復到更一致的訂購模式，這種情況逆轉。幸運的是，戴爾在其資產負債表上有相當數量的現金，因此能夠彌補虧損。如果具有負營運資本的企業在資產負債表上沒有足夠的現金，那么該企業將遇到短期償債能力問題并可能面臨破產。如果你預見到這種情況發生，那么，那個公司當時顯然不是一個好的投資選擇！